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如何解决绩效考评中的公平性问题

发布时间:2019-07-27 21:01 来源:未知 编辑:admin

  在其位,谋其政,不在其位,不谋其政,说的就是在什么岗位上该干些什么,不要越俎代庖,跳过你的职位去做不该你做的事,这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度,分工要明确,职责要清晰,每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司,它们都有一个共同点,就是岗位描述非常具体细致,从一个文秘打字员一直到高级主管,都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述,我们对岗位的定位往往很模糊,或者是有明确的岗位定位,却没有清晰的岗位职责,认为年轻人要好好干,一个人干三人的活才好呢,这样才能锻炼一个人的工作能力。实际上这并不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰,职责不明确,导致考核标准无从定起,更谈不上考核的公正性了。

  适应性与主动性(25%):能系统地安排好自己的工作计划,分清工作的轻重缓急,条理清晰;服从领导,适应新的工作流程和运作方式,工作积极主动;围绕工作目标,有创新精神,主动尝试更有效率的工作方法;在工作中遇到的问题,能及时主动寻求解决方法。

  责任心(25%):富有责任心,总是以高标准要求自己,更好地做好本职工作;有自信心,在困难和失败面前不气馁,积极寻求克服的办法,直到达成目标;敢于承担责任,不推诿责任,不掩饰问题,不为错误找理由;品格正直诚实,尊重事实,言行一致,工作作风务实。

  学习与成长(20%):具有危机意识,努力学习求知,掌握本业务领域的新方法、新知识;能虚心接受上级对其的绩效反馈,并在工作中加以改进;善于分析、判断、应变,不断改进工作方式方法,努力提升自身素质;对自己有明确的认识和定位,注意在工作中发挥自己的优点和长处。

  团队精神(20%):工作中以大局为重,有部门整体团队意识;宽容大度,能容纳不同意见的同事,在工作中注意互相配合,互相补充;能主动与其他员工进行协作和配合,以实现部门总目标。

  遵守纪律与职业操守(10%):遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度,对工作执着,专注与不懈,全心投入;为人诚实负责,不斤斤计较,具有良好的职业道德;能控制自己的情绪和承担工作压力,不发牢骚,不背后议论他人是非。

  上述考核内容在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上,由于指标得不到有效量化和细化,对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价,这样的考核肯定会有失公正,以至于考核结果都不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。我们再仔细看看,其实这不是在考核绩效,而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何,而如果要考核能力,应依据能力胜任模型进行考核。因此,能力跟绩效考评的内容不一样,而且,能力考核的周期应该是一年甚至更长时间为宜,而绩效考核的周期可以是一个季度一次,能力考核实施的是多方位考评。一般来说,在一个组织的日常工作管理中,只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。

  在绩效考核中,被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下几方面:

  ①晕轮效应。指对一个人进行评价时,往往会因为对他的某一特点有强烈的感知,而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下,评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数,对不喜欢的员工就给予较低的分数,这会导致评价结果的失真。

  ②趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人,将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中,分数拉不开差距,使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。

  ④近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素,评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。

  我们知道,绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后,员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标,这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果,而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题,如何改进,认为我一年到头也是辛辛苦苦,勤奋有加,为什么他就能优秀,我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解:考核都是领导的事情,领导爱给谁优秀就给谁优秀,我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低,越考核大家反而越没有积极性,越考核员工间矛盾反而越来越大。

  在绩效考核中,需要针对不同岗位的职责特点,采用不同的管理考核角度。有的组织,领导本身对员工的岗位定位模糊不清,这个员工应做哪些工作,他的职责是什么,他的工作对组织的意义和作用怎样,领导都不清楚,如何评价员工更无从知晓了。这种情况下,首先应该梳理岗位和职责,否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗,岗位也有明确的职责要求,但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围,这样,员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确,但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的,但实施起来要不断地请上级批示,并协调很多其他的工作环节,即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好,如果考核的时候只看他的最终结果不问过程,这显然也有失公平。所以,要实现绩效考核的公正,明确的岗位梳理、权限匹配,顺畅清晰的流程是先决条件。

  “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性,同一个组织下,不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别,不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化,可采用平衡计分卡法进行考核,即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了,量化细化了,考核时才可以用数据说话,以事实为依据,很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时,考核指标还要考虑到工作的难易程度,例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强,这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准,假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员,那他多数是达不到要求的。

  考核到底应该由谁来考,有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次,这样显然是不合理的,有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现,容易出现等次为优秀的都是直线经理,这无疑会打击一般员工的工作积极性,从而导致问题员工的出现,最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放,即一般员工的考核应该是直线经理的责任,也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核,由上下级共同讨论,制定详细的工作计划,在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情,实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括:设计、改进和完善绩效考核制度,向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度,并培训实施考核的人员;收集反馈信息,包括存在的问题与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案;最后根据考核结果,制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

  只做考核而不反馈结果,考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能,这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈,对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感,但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人,绩效差的员工,造成的原因可能有多种,如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等,应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性。其次是谈具体,避一般,不要做泛泛的、抽象的一般评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。

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